“学胖东来”曾是零售行业的热词，2022年，永辉超市高调宣布“全面对标胖东来”，从服务细节、员工福利到商品结构，掀起了一场轰轰烈烈的“学习运动”，彼时，外界期待这家老牌零售企业能借此摆脱业绩颓势，却在一年后交出了一份令人错愕的答卷：2023年，永辉净亏损21.78亿元，这是其近五年来的第三年亏损，亏损额较上年扩大超60%。 皇冠会员

皇冠登3 “学了一年胖东来，怎么亏得更多？”这个问题，道出了许多人的困惑。

胖东来的“学”与“不学”

要理解永辉的困境,先得看清胖东来的“内核”，胖东来的成功，从来不是简单的“服务好”“员工福利高”，而是一套以“利他”为底色的系统性商业哲学：从“不满意就退货”的无忧服务，到员工薪资远超行业标准的“分享机制”，再到“少收钱多办事”的定价逻辑，其本质是通过极致的用户体验和员工幸福感，构建起难以复制的品牌护城河，这种哲学的背后，是创始人于东来对“商业本质”的深刻洞察——零售业的终极竞争力，永远是“人”的需求，无论是顾客还是员工。

反观永辉的“学习”，更像是一场“表面模仿”，2023年，永辉多地门店增设了“免费饮水”“休息区”，员工薪资也小幅上调，但这些措施更像“贴标签”式的改良，并未触及胖东来的核心，胖东来的员工培训体系耗时数年，涵盖服务标准、情绪管理甚至生活哲学，而永辉的培训多聚焦短期技能提升；胖东来的商品选品以“高性价比+独家供应”为特色，永辉却仍深陷“价格战”泥潭，毛利率持续承压，正如一位零售行业分析师所言：“胖东来是‘道’，永辉学的是‘术’，却连‘术’都学得支离破碎。”

永辉的“旧疾”与“新痛”

亏损的根源,从来不是“学不学胖东来”，而是永辉自身积重难返的“旧疾”。

其一,供应链优势不再，作为生鲜零售的“老兵”，永辉曾以“直采基地”和高效冷链系统构筑壁垒，但近年来，这一优势被社区团购、即时零售等新业态不断稀释，盒马、叮咚买菜等玩家通过“产地直连+短链配送”，以更低的价格和更快的履约速度抢占市场，永辉却因门店租金、人力成本等固定支出，难以在价格上灵活应对。 欧博

皇冠手機網址入口 其二,组织架构臃肿，转型迟缓，永辉拥有庞大的门店网络和员工队伍，但“大而不强”的问题突出，线上业务布局缓慢，2023年其线上营收占比不足10%，远低于行业平均水平；新业务探索如“永辉生活APP”也因用户体验不佳，始终未能形成有效流量入口，当胖东来通过精细化运营实现单店坪效远超行业时，永辉仍困在“重资产、低效率”的循环里。

其三,战略摇摆不定，从“超级物种”到“仓储会员店”，永辉近年来频繁尝试新业态，却始终缺乏清晰的定位，对标胖东来本应是回归零售本质的契机，却又因急于求成，在“模仿创新”与“坚守传统”之间反复横跳，最终导致资源分散、精力内耗。

“学胖东来”的真正意义

永辉的亏损,或许恰恰说明了一个道理：商业模式的复制可以照猫画虎，但企业文化的重塑、组织能力的提升，却需要“慢工出细活”，胖东来的“利他”不是道德绑架，而是经过多年验证的商业逻辑——当员工被真正尊重时，才会将这份尊重传递给顾客；当顾客感受到真诚时，才会用忠诚回报品牌，这种“双向奔赴”的信任，无法通过一纸文件、一场培训速成。

对永辉而言,“学胖东来”不应是应对业绩压力的“权宜之计”，而应是刮骨疗毒的“长期主义”，这意味着不仅要学习服务细节，更要重构企业的价值观：是追求短期规模增长，还是聚焦长期用户价值？是压缩员工成本换取利润，还是通过提升人效创造效益？是陷入价格战的恶性循环，还是回归“好商品、好服务、好体验”的初心？

零售业的竞争,早已从“拼价格”进入“拼体验”的时代，永辉用21亿的亏损买了一个教训：真正的“学习”，不是模仿别人的样子，而是找到自己的内核，当永辉能真正理解“胖东来们”成功的底层逻辑——把人放在利润之上时，或许才能走出亏损的阴霾，迎来属于自己的“春天”。

毕竟,商业的本质从未改变：得人心者，得天下。